估算成本输出的一个重要文件为活动成本估算，如下图：二、制定预算制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析，参考项目实际情况进行预算的制定。六、项目三角形以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形，我们称为项目三角形，三角形的内切圆即为项目质量。项目管理就是在质量不变的情况下，保证三角形的闭合。
编辑导语：再前两篇文章《项目管理三大基准（一）：范围基准》和《项目管理三大基准（二）：进度基准》中，作者交代了一、二准则，在本文，作者为我们分析了第三准则——成本基准，文章中主要从估算成本、制定预算、项目成本结构、生成成本基准、生成三大基准和项目三角形这六方面展开。
在定义活动过程中我们得到了活动清单和活动属性，因此可对单个活动的成本进行估算，估算过单个活动的成本后可根据实际情况制定预算。
一、估算成本估算单个活动的成本，估算单个活动的成本包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析和质量成本。
其中专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算与估算活动持续时间类似，这里不做赘述：
- 储备分析：对发现的一致风险可以设立一定的应急费用，即为应急储备；
- 质量成本：为达到质量要求而增加的投入，包括一致性成本和非一致性成本；
- 一致性成本是指避免失败所花费的成本，包括预防成本和评估成本；
- 非一致性成本是指由于失败而花费的成本，包括内部失败成本和外部失败成本。
估算成本输出的一个重要文件为活动成本估算，如下图：
二、制定预算制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析，参考项目实际情况进行预算的制定。
制定预算的方法包括成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡：
- 成本汇总：由估算的活动成本汇总得出工作包成本，再向上汇总得出控制账户成本、和项目成本；
- 历史信息审核：若估算的成本与以往类似项目成本偏差较大需要进行再次核对；
- 资金限制平衡：由于项目资金不是一步到位的，而是分阶段供给的，所以要根据资金水平调整进度计划安排。
制定预算的重要输出文件是成本基准，成本基准描述了按时间段分配的项目预算，如下图所示：
三、项目成本结构项目的成本结构从小到大进行逐级汇总，主要包括：资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本、成本基准、项目总预算、合同价格。
四、生成成本基准
- 其中资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本，对已识别的风险配备一定量的应急储备，可得到成本基准（完工预算）；
- 成本基准再针对未识别的风险配备一定量的管理储备，即可得到项目总预算；
- 项目总预算加上一定的利润即为合同价格。
针对制定预算的到的成本基准需要经过审批方可生效，若要超出成本基准需要进行审批。
比如项目经理可动用应急储备，但不能动用管理储备，因为管理储备不在项目成本基准之内，若需要动用管理储备，需要走变更流程进行审批。
五、生成三大基准至此我们已通过三条线索，生成了范围基准、进度基准和成本基准，作为项目的三大基准，在此做一个简单的梳理。
1. 范围基准
- 收集需求：通过一系列正式和非正式手段收集用户需求，得到需求文件和需求跟踪矩阵；
- 定义范围：明确项目边界，将一部分需求纳入项目范围，得到项目范围说明书；
- 创建WBS：将项目范围内的工作进行分解，得到WBS和WBS词典，并整合项目范围说明书得到范围基准进行审批。
2. 进度基准
- 定义活动：将单位基准里的工作包分解为各个活动，得到活动清单和活动属性；
- 排列活动顺序：将活动按照其逻辑关系编制项目进度网络图；
- 估算活动持续时间：估算单个活动的持续时间；
- 制定进度计划：将项目进度网络图和估算的活动持续时间，结合实际资源情况进行整合得到进度基准进行审批。
3. 成本基准
六、项目三角形
- 估算成本：估算单个活动或工作包的成本；
- 制定预算：根据估算的活动成本和风险情况进行预算的制定，生成成本基准进行审批。
以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形，我们称为项目三角形，三角形的内切圆即为项目质量。
范围、进度、成本相互影响，若要扩大项目范围，时间或成本都要相应增加，否则项目三角形无法闭合，会影响项目质量，造成无法交付的后果；同理若要压缩进度，需要减少范围或增加成本，若要成本廉价，就要简要范围或增加时间。
项目管理就是在质量不变的情况下，保证三角形的闭合。
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