文：杨玛利2020年1月，Google台湾第一位员工、时任台湾董事总经理的简立峰，57岁宣布退休，离开了服务近15年的Google。新冠疫情期间，他接受台湾发展委员会委托，审查七百多家新创公司的纾困案时也发现，台湾大部分新创公司，并没有把台湾以外的市场当成第一市场，而是想着先在台湾成功，再走到海外。“我把自己当作公共财产；一个成功的配角，”简立峰说，未来两年他仍计划持续这样做。
简立峰
回忆在Google台湾时率领全台的超级人才，简立峰最强调知识的“共创”，也就是“协作”的力量。但台湾有不善表达、仰赖老板做决定的被动文化，Google如何带领团队进行最好的发挥？
文：杨玛利
2020年1月，Google台湾第一位员工、时任台湾董事总经理的简立峰，57岁宣布退休，离开了服务近15年的 Google。这15年内，Google台湾从一人成长为3000人，成为亚太区不可或缺的研发基地。
许多人好奇，退休两年多来，简立峰都在忙什么？3月初他上《哈佛商业评论》繁体中文版的Podcast频道《请听，哈佛管理学！》时笑说：“我希望我太太不要太意外，因为退休这两年，我到底在做什么事情，最不清楚的大概就是我太太。”
这两年多来，他把个人行事历几乎“交给别人”，被动安排他的时间。想跟他见面的人，主要透过邮件联络，完全不使用社交媒体。“所有的见面都不是自己主动安排，有点随遇而安，相信缘分，”他说。
简立峰职涯第一个15年，在台湾大学等机构从事研究；第二个15年在Google；现在进入第三个阶段，尽管被动安排时间，但仍有重心，就是希望帮台湾新创公司“出海”，打进国际市场。
只当创业家的教练
他观察，台湾工程师在全世界是有实力的，一些东南亚独角兽，甚至把研发放在台湾。但过去十几年来的台湾新创，真正能做大规模的却凤毛麟角。
新冠疫情期间，他接受台湾发展委员会委托，审查七百多家新创公司的纾困案时也发现，台湾大部分新创公司，并没有把台湾以外的市场当成第一市场，而是想着先在台湾成功，再走到海外。但数字经济大概需要5000万人口的市场，台湾才2300多万人，实在太小，如果不出海，很难成功。
因此，他退休后给自己订一个目标，希望帮助台湾数字领域的创业家成功出海。如果能有愈来愈多像2021年到日本成功上市的沛星Appier，不仅证明台湾年轻人优秀，也能给台湾带来新动能，成功转型为数字经济。
简立峰也设了一个很特别的教练模式。
第一， 他指导的对象是新创公司的创办人，而非公司。他不参与公司营运。
第二， 他只跟创办人一对一开会，像是个人教练，不会参与公司二个人以上的会议。至于担任沛星与爱卡拉两家新创公司的董事，是为了更了解公司营运，以便提供建议给创办人。
第三， 他都是被动。不主动约创办人见面。
第四， 他估算最多可担任约30个创办人的教练，努力协助他们，直到不需要他为止。
“我把自己当作公共财产；一个成功的配角，”简立峰说，未来两年他仍计划持续这样做。除了分享退休后的工作重心外，简立峰也分享在数字经济时代下，包容与协作的重要性。
针对《哈佛商业评论》今年3月号纸本封面故事《矛盾激发创新》，简立峰难得分享他在Google所学到、未曾分享过的经验。以下是专访精华：
不只主动，要积极主动
《哈佛商业评论》问（以下简称问）：在数字经济下愈来愈强调协作，要包容多元意见。你在Google，是否体会到包容协作，东西方差异很大？
简立峰答（以下简称答）：我觉得跟产业特殊性有关。我们的强项是制造业，这是阶层式产业，由上而下领导，每一个步骤都不能出事，追求良率最高。
但以Google翻译为例，当时开发只有三个人，人不用多，可是每一个脑袋想法不同，所以困难不在于我该做什么，而是我们三个人的脑袋如何共创。这种文化强调扁平，刚好跟台湾制造业相反，是由下而上的，这时，协作就更重要。为什么？因为三个人共创，三个人的目的要被同等尊重，不像制造业是一个老板的目的，大家去为他实现。
问：台湾的职场文化比较怕冲突，但协作要包容多元意见，是否台湾职场比较难协作？
答：我在外商学习的过程发现，台湾人最需要学的一个英文单字，在协作之前，要先学“proactive”（积极主动。主动还不够，还要积极的主动）。有事情就要反映，有话就要讲，有不满就要说。但说，要有技巧，要说得让人家愿意听。
在Google工作必须积极主动，否则就没有能见度，没人看到你，你就没有影响力，不会有贡献。
台湾的教育会假设所有在场的其他人都是权威者，就不敢讲自己的话，西方倒过来，你愈不是权威者，愈要急于表达，因为不希望自己的微小声音被忽略掉。
我以前对所有Google新人训练时，都先讲proactive这个概念，如果要存活下来，不proactive，你就没有能见度了，就没有人看到你了，没有能见度就没有影响力，没有影响力就不会有贡献。
开会是创造知识的过程
问：Google开会文化如何？
答：早期Google员工还没有那么多时有一个规定，一个会议最多八个人，大家要勇于表达，超过八个人就不太能表达了。
而且我们认为，如果你不表达意见，只是想听别人发表意见，那看会议记录就好，也不必来开会。这是会议管理的概念，会议本身就是知识产出的过程，英文叫“knowledge engineering”。有一个例子很特别，我刚加入Google的第三天，在总部开会，我看他们一直在吵。之后我看会议记录，发现两个创办人都在那个会议里面，可是我看不出来谁才是创办人，这就有趣了。
在Google会议里，你看不出来谁是老板，当然这是协作里头最极致的。可是最重要是这样吵归吵，会议结束，大家就事论事，不会涉及人身攻击，这是我在西方会议里头学到最多的，对事不对人，这很难。可能在台湾的文化里，如果有人批评你这件事情没做好，你会觉得是批评你这个人不好，对号入座得很快。
问：你如何养成台湾员工，有Google的协同、开会文化？
答：最好办法是像培养病毒般，让它扩散。Google早期几十位台湾员工，上班后就先送到美国总部去，在那边沉浸一下，融进那个世界。这样还不够，还要派大使从美国总部过来，两个方向并进，才能把一个新文化在一个新的土地慢慢成长。
问：Google现在还是八个人开会吗？
答：现在已经很难那么少人了。可是即便今天没有办法像以前开会那么少人，但信息的透明度仍然超级高。有一群人开会产生的知识跟结果，其他没有开会的人也能很快学得到，那么这开会就很有价值。
Google这一点是不得了的，开会的人都要把会议记录尽量记好，会议记录就是协同档案，大家讲的内容直接打上去。这个过程就是一个知识，你的发言内容本身就是你的知识的创造。
比如说设计吸管，要弯多少角度，有多人讨论，不同意见会列在上头，那么以后的人永远都知道那个过程。而且争论不是所谓的0跟1的差别，而是有零点几的差别。会议记录不能只有通过、不通过，讨论的过程就是论述。
问：在Google，如果主管已经讲了意见，但您有不同想法，还敢表达吗？
答：数据。我们强调数据。在Google，比如说有个人讲一个A观念，你跟他不同，你不能说，我不同意你，这是不被接受的。
举例来讲，如果你觉得应该发展云端，而不是发展线下产业，可能有人说要发展线下，你就可以告诉他，你看到的数据是云端成长率比较高，线下成长率已趋缓，如果这是个事实，我们肯定要有不同想法，这是我们训练的讲话技巧。
老板要学着“没肩膀”
问：如果两派意见不同，很难达成共识，怎么办？
答：在Google，自我意识很强烈的天才非常多。有高专注、高反应力的亚斯伯格症的人不少。面对这个族群，如果有两个人意见不同，都让他们去做。我们一般不say no。
在Google大部分团队都是这样，我们很容易起两个方向，因为我没有办法在你们没有做前，确定谁对谁错，我们就让你做。
我以前有两个在台湾的老外部属，都非常优秀。一个普林斯顿博士，一个是MIT博士，两人都想争取一个主管位置，彼此都觉得自己做得最好，可是我永远没办法为他们决定谁是leader，因为最优秀的人，是自己决定谁是leader。这个有点像欧洲的中世纪骑士，怎么办？让他们自己决斗。
有一天我就说，你们自己决定谁是leader。他们真的关起门来，两个人吵了三小时，在一个玻璃屋里头，你不知道他们在吵什么，真的就是面红耳赤。最后他们在白板上列出来个人的优缺点，分析完后，出来跟我说，他们的决定，谁是leader。
问：他们会不会觉得为何主管不自己做决定，却让他们自己厮杀？
答：这个是一好问题，就是如何当成一个没有肩膀的主管。但你要做没有肩膀的主管前，要先赢得信赖，不管是合作或协作，最重要是信赖。组织的信赖感建立起来，冲突都不怕。但组织的信赖感如果没有建立起来，随时都会翻旧账。所以我敢这样做，也是要建立一定的信赖感。
问：这两个若都是台湾人，是否就做不到？
答：对。可能至少走一个，搞不好走两个。最多是走三个，连老板也走了。但这是一个很重要的经验，就是让当事者自己解决问题，而不是由老板来解决问题。
协作有一点就是没有领导者，每个人都是领导者，它是共创，所以这个领导者本身一定要把最有价值的意见展现出来，不应该私自太快做完决定。
领导力不是“管”出来的
问：你在Google曾一次招募三个台大电机系前三名毕业生，都是顶尖人才，会不会很难管？
答：我从一开始招募的人才都一直是这么优秀，只是一次把三个最优秀的找进来。早期大概台湾的奥林匹克金银铜牌的人才，有三分之二左右都在Google里了。对顶尖人才，我们通常不用“管”这个字。我在Google时，全世界刚好三个主管上任，一个我，一个印度主管，一个西班牙主管，总部人资主管帮我们上课，说这家公司的人都太优秀，聪明人会自动自发，主管不需要“管”，而是需要领导力，员工才会听你的。
我们就问他，领导力怎么产生呢？他笑笑说，领导力不是天生就有的，如果没有的话，只要做一件事：提供有用的协助。让你的同事感受到你对他有帮忙，久了就会产生领导力。
我非常受用，因为我是学术出身，在学术圈也不用“管”，而是用启发（inspire）。这让我在Google工作，方法很简单，就是对方的需求是什么，我能不能帮助他，久了，他们就服你了。
【简立峰小档案】
现任/Appier沛星互动科技与iKala爱卡拉互动媒体的独立董事
经历/Google台湾董事总经理，亦是台湾Google 1号员工。
（本文为2022第20届远见高峰会供稿）
