在此基础之上，我认为中台不一定要是全集团全公司的中台，可以是部分业务的中台，有一个赋能的范围。中台服务的范围太大，会使得本身的管理成本大于节约的效率，同时也会使得一方面业务跑不动，一方面中台做不动的尴尬局面。
编辑导读：中台的作用是避免重复造轮子，如果判断某一种能力将来可以通用，但是现阶段只有一小部分业务会使用到，是应该业务先行还是等中台建设“通用能力”呢？本文作者对此发表了自己的看法，一起来看看吧。
一、中台是事后的沉淀总结，而不是事前的准备中台起到的作用应该是避免重复造轮子，但是不应该由中台造第一个轮子，也就是说业务需要先行，去探索业务发展中需要什么能力，如果这个能力能够被较为标准化地抽象成独立模块，就可以变为中台能力，赋能后续的新业务开展，让后来人可以站得更高，跑得更快。
有一种情况是，如果判断某一种能力将来可以通用，但是现阶段只有一小部分业务会使用到，是应该业务先行还是等中台建设“通用能力”呢？
我的理解是如果中台有能力快速提供支撑，那么就交给中台完成，如果中台没有能力，那业务就应该先行，过程中可以结合中台同学的经验，在架构上预留未来发展的空间。
无论如何，不应该出现业务发展等中台能力建设的情况，中台可以在事后抽取经验，沉淀标准设计，但是作为业务发展的前提就是一种掣肘了，而且还很容易出现“我造了一把锤子，我要把你们那都变成钉子”的情况。
二、中台存在的关键是“可复用”再说一遍，中台的作用是“避免重复造轮子”，那么这句话里隐藏了2个假设：
- 将来还有业务要造轮子；
- 将来要造的轮子和现在这个一样或者高度相似
这两个条件缺少一个都不需要建设中台，因为发挥不了通过中台产生产研投入规模效应的作用，所以中台一般更适用于业务复杂，业务规模大的企业。
三、中台的难点在于以合适的节奏实现正确的”标准化”提升效率，降低成本，提高收入和利润是企业经营的目标，而通过中台进行技术模块和业务流程的标准化只是一种手段。
这种手段在现实中到底是否能够达到目的呢？这个其实对于中台是非常具备挑战性的，原因在于：
1. 能够正确抽象现实业务流程的产研人才非常稀缺
中台要将纷繁多样的业务进行高度抽象，将其中共同的模块沉淀下来，还能够以非常高效的方式对接到各种业务场景中去发挥作用。
这在现实情况中是非常复杂的，不深入业务环境或者没有多年多领域的业务经验很难做到，大量的产品和研发人员是达不到这种要求的，并不能真正理解业务的诉求，做出来的东西很容易”错配”，就像不开车的人很难设计出适合出行场景的产品，不会想到头顶需要一个放太阳镜的盒子。
出现这种问题的原因也在于熟悉业务的人可能在业务场景中能够获得更高的报酬，不会从事标准能力建设，从事标准能力建设的人又少有机会接触业务。因此合适的人才队伍是非常稀缺的，都说中台要具备高于业务的视角，这在实际中何其难也，如果中台真做到了，业务团队是不是可以走人了？
2. 中台与业务存在天然的信息差
刚才已经提到了一些中台和业务团队在业务理解上的深度差异，但现实中还存在一种情况，就是中台团队可能水平的确非常高，能力很强，对业务也有深入理解，但是两个团队在信息更新上存在速度和深度上的较大差距。
业务团队不断在接触客户、接触市场，试图在最新的业务场景中解决最新的问题，而中台团队还沉浸在过去的业务场景中进行设计，也会出现做出来的东西跟不上时代的情况，就好比智能手机已经通过软件和硬件结合的方式去提升摄影效果，提高摄影产出的传播效率了，传统相机还在拼命升级硬件，必然导致智能手机大量淘汰传统相机的情况。
在这种情况下，不可能让业务”先教会”中台团队，然后“评估”中台团队是否真的理解了，再“监督”中台团队去落实，有这个功夫，业务团队基本上都直接下场干了。
3. 中台建设的节奏与业务发展的节奏很容易错配
还有一个至关重要的问题在于中台的能力是否能够恰好跟上业务发展的节奏呢？
第一点在于中台的产研资源是有限的，如果支持的范围太广，就得排优先级，结果必然是核心业务能够得到支持，新业务和小业务都无法顾及，但是公司未来的发展，第二增长曲线，很可能就从现在的新业务中孵化，这是对未来机会的扼杀。一旦中台的发展落后于业务的发展，中台就从”赋能”变成了”掣肘”，人人都想甩开。
第二点就是，中台如果反过来，步子迈得极大，未雨绸缪建设很多将来“可能”用到的能力，一方面是很难要到资源，因为算不清楚投入产出比，毕竟没有任何应用场景可以用来预估产出，另一方面是团队基本不可能预见到业务将来的发展方向，暂时没有需求的业务团队也不会支持中台这么做。
所以中台如何实现业务”瞌睡”时，刚好提过来一个舒服的”枕头”是个极其难的事情。
四、中台可以很有用说了这么多中台不好和难做的地方，中台难道一无是处吗？
那倒不是，我认为中台在标准化程度高，搭建复杂且使用频繁的业务场景中还是可以发挥巨大作用的，只是每个公司需要思考在自己的业务经营中，哪些是这种场景，哪些不是，以及在多大的范围内是，每家公司都不一样，不要盲目借鉴。
一般而言，支付、结算、账号、权限、数据、埋点、工单、流程管理等是很多公司的通用需求，业内标准化实践的时间比较长，相关的人才供给比较充足，可借鉴的经验也比较多，所以基本都有对应的中台来管理，也确实极大地赋能了各个业务线的发展。其他的业务就要独立评估了。
在此基础之上，我认为中台不一定要是全集团全公司的中台，可以是部分业务的中台，有一个赋能的范围。毕竟超级大公司业务太复杂了，不可能将所有场景都抽象出来进行标准化沉淀，那就控制好边界，比如专门服务电商业务的，专门服务广告业务的，专门服务会员增值业务的，这样既能够控制团队学习的成本，也能够提高整体效率。
中台服务的范围太大，会使得本身的管理成本大于节约的效率，同时也会使得一方面业务跑不动，一方面中台做不动的尴尬局面。
综上所述，中台的建设是个业务经营管理问题，也就是什么资源应该复用，怎么复用，以及在多大范围内复用的问题，整体上是需要高层仔细思考的。
对于我等非高层执行团队而言，不要在日常工作中去互相抱怨，而是要以更加积极开放的心态去换位思考，寻找彼此利益的最大结合点，业务帮助中台理解场景，中台帮助业务沉淀能力，彼此都能够变得更加强大！
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