然而，对于联合创始人的管理又异常困难。大家都知道“管理”联合创始人的重要性，但实际操作起来却并不容易。平时所看见的大部分“管理之道”都是针对普通员工和中层的。其实造成联合创始人管理困难的原因还有很多，但庆幸的是，办法永远比问题多。管理是一个不断重复的过程，也是证明个人魅力的过程。
本文来源：aaronkharris.com
作者：Aaron Harris
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Aaron Harris是Y Combinator的合伙人，YCombinator是硅谷著名的种子加速器，已经孵化了包含Scribd、Reddit、Airbnb、Dropbox在内的超过500家创业公司。Aaron也是Tutorspree的联合创始人，该公司在2011年得到了Y Combinator的孵化。
处于发展初期的创业公司，在只有两、三个联合创始人（Cofounder）的情况下，不恰当的管理通常会导致创业公司走向衰亡。然而，对于联合创始人的管理又异常困难。
大家都知道“管理”联合创始人的重要性，但实际操作起来却并不容易。平时所看见的大部分“管理之道”都是针对普通员工和中层的。
事实上，管理联合创始人之所以难，主要有以下几个原因：
● 在初创团队中，联合创始人之间往往没有清晰的职责划分。一个创始人也许是CEO，但这并不代表他是最优秀的企业管理者、最合适的CTO、CMO或产品负责人。
● 联合创始人很少有丰富的管理经验，他们大多都是在参与创业公司的经营过程中不断实践和摸索。
● 绝大多数的联合创始人通常认为他们是不需要被管理的，因为大家都在一个团体里，共同向着同一个目标迈进。
● 创业是一件压力非常大的事情，压力常常使人们很难控制情绪，并作出错误决定，在这种情况下，小的错误也很容易被放大。
● 沟通比想象的困难的多，哪怕只有两个人也是如此。
● 创始人决定要从一个idea开始，打造一个上十亿元的公司，这是需要很强的自信。因此，创始人都有很强的自我意识。每实现一个目标，他们的自信心就会“膨胀”一点，然而失败却如影随形，这会给他造成很大的打击，这种像坐过山车一样，会引起创始人的紧张、不安和冲突。
● 在联合创始人互相管理的过程中，责任向下一级划分的时候也是不明确的，这有可能会导致员工之间的业务之争，并互相造成入侵感。
● 当一个势均力敌的小团队发生分歧的时候，决策往往会异常艰难。
其实造成联合创始人管理困难的原因还有很多，但庆幸的是，办法永远比问题多。
这些问题其实都追溯到一个最根源的问题——开放的沟通，它是创造良好工作氛围的一个重要因素，并且为其他的所有事情都提供了帮助。这点甚至比联合创始人之间相互喜欢更为重要。当公司不断前进的时候，即使做到了坦诚沟通也还是不够的。联合创始人必须建立定时沟通公司相关事宜的习惯。
有时候，选择在办公室以外的地方进行谈话是很有帮助的，尤其是有员工在场的时候。同时，当碰到一些很难进行下去的话题时，远离办公室的谈话可以减轻彼此心理上的紧张感。
创业早期，当一个idea变成一个创业项目的时候，你会面临第一场艰难的谈话：你和你的搭档们（联合创始人）需要划分职责、分配任务并确定所要达成的目标。在不同领域的最终决定权以及整个公司的决定权也要确定下来，比如说，有的公司最终决策权会在 CEO 手里，而有的则归属于产品负责人、CTO或者CMO，也有可能同一个人会集这些角色于一身，但原因肯定是你的角色决定了你的责任，而不是你这个人。
要记住一点：如果人们觉得自己被剥夺了本该属于他们的决定权，谈话就会出现分歧。放弃权利确实很难，但是为了创建一个可控的权力结构，就必须这么做。
尽早地谈论这些问题，写下你的决策，并定期复盘。
你需要尽早进行职责划分的原因在于，要为你和你的联合创始人设置合理的预期。管理联合创始人本身就不容易，你别指望它会变得简单起来。当你要争夺产品的最终决定权时，你就会发现管理联合创始人，这件事有多困难。我跟我的联合创始人有一次发生争执，是因为我在没有通知他的情况下，就单方面对产品进行了改动。尽管他同意我有最终决定权，但是我并没有将足以让人信服的理由传达给他，也没有提前规划好产品决策的沟通流程。
当我和别人共事的时候，才意识到要找出管理联合创始人的解决方案，是如此困难的一项工作。对于解决这个问题，创始人必须要有足够的心理准备，意识到这件事的困难性，可能会让我们感觉好很多。你要知道，你们之间一定会发生争执、斗争，如果你能够分别把它们置于能让你接受的语境里，并有策略性地来解决这些问题，才不至于让它们毁掉你的公司。
虽然你会研究出一些自己的策略，但如果完全凭你一个人来解决可能会有点浪费时间。管理是一个不断重复的过程，也是证明个人魅力的过程。管理过程中，你可以大量借鉴综合性管理学的书，但是我发现找个值得信任的导师会更有效。在最好的情况下，所有的联合创始人都信任这位导师，并愿意从他身上学习管理经验，那么在发生争执和分歧的时候，他还可以充当公正的裁决者。
找到一位优秀的导师是个技术活。最理想的情况是，你找的那位导师，他经历过你即将面临的所有状况。在创业的不同阶段，你需要不同的导师。当创始人手下有数十或数百个员工的时候，在创业初期为你提供建议的那位导师可能就不能满足你的需求了，所面临的挑战不同，所需要的建议自然就不一样。
即使满足了上述条件，要管理你的联合创始人也还是不容易，甚至随着公司的成长和压力的增加，这件事会变得愈发艰难。尤其是当你做出一些错误决定的时候，压力会成倍得增长。你们会因为一些重要的事情而起争执，也会因为一些无关紧要的事情继续争执。这都是很正常的。只要保证你和联合创始人保持不断沟通、适时做出调整、推动公司不断前进就可以了。你的目标并不是让你和联合创始人之间的关系变得更加轻松简单，你的目标是让这个关系变得完全可控。
