流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；节点控制。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。没有目标的组织和团队是没有灵魂的组织和团队，其无异于“行尸走肉”，一个没有目标的团队是没有凝聚力和战斗力的。与目标的接受人进行充分沟通，并通过一定方式的造势让团队理解和接受此目标，从而促进其形成“共力”，一齐为目标的实现努力；
一、什么是团队
团队的定义
团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
团队组成要素
1.目标(Purpose)
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队-梦想团队.
2.人(People)
人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3.定位(Place)
团队的定位包含两层意思:团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4.权限(Power)
团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限 关系的两个方面:
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
(2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.计划(Plan)
计划的两层面含义:
(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
二、团队的力量
善用人，善用团队的力量
项羽在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。”
刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”
组织内层级、部门和岗位之间的权责明确
组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制 ；
组织的设立应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
三、高效团队的基本特征
工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想
团队成员对愿景的认同度
有远景再加实干就成了世界的希望
高效的沟通、良好的合作
高效的领导（智、信、仁、勇、严）
以身作则、身先士卒、凡事以团队利益重
具有较强的协调与激励他人的能力
懂得有效授权
高素质的员工，积极的工作态度
具有不同的专业知识、技能和经验
四、如何打造高效团队
１、组织
组织内层级、部门和岗位之间的权责明确
组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制 ；
组织的设立应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
2、流程
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
3、人才
用人是一门“艺术”，要有“想象力”；
合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；
对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。
企业的竞争实际上人才的竞争！
4、目标
目标制订前的充分沟通。与目标的接受人进行充分沟通，并通过一定方式的造势让团队理解和接受此目标，从而促进其形成“共力”，一齐为目标的实现努力；
近期目标应明确并尽可能量化，目标的制订应量力而为，切忌夸大，要有可实现性；
远期目标作为团队长远奋斗的方向和规划。
没有目标的组织和团队是没有灵魂的组织和团队，其无异于“行尸走肉”，一个没有目标的团队是没有凝聚力和战斗力的。
5、考核
考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；
6、激励
目标制订前的充分沟通。与目标的接受人进行充分沟通，并通过一定方式的造势让团队理解和接受此目标，从而促进其形成“共力”，一齐为目标的实现努力；
