格林沃尔德与卡恩认为，五力模型中有一种力量显然比其他力量要重要得多，那就是新进入者的威胁。然而，专利通常会在17年之后过期。这种锁定给予了在位企业有利的地位。客户被商家锁定主要有三个原因。相反，房屋所有权保险则更为复杂，涉及不同的保险保障范围、免赔额、包含或排除条款、保险公司信誉及其历史理赔记录和其他一系列问题。专业服务就属于这一范畴，其涉及大量人与人之间的沟通交流。
过去几十年里，商学院所讲授的传统战略分析法（基于迈克尔·波特的研究成果）过于复杂，人们很容易迷失在复杂的五力模型（替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度）中。与波特及其许多追随者的观点不同的是，美国著名经济学家布鲁斯·格林沃尔德与合作者贾德·卡恩，在《竞争优势：透视企业护城河》一书中，为读者提供了一个全新的、简洁的商业战略分析方法。
战略分析应从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在竞争优势？如果存在，那么它们属于什么类型的竞争优势？
格林沃尔德与卡恩认为，五力模型中有一种力量显然比其他力量要重要得多，那就是新进入者的威胁。
没有进入壁垒保护的市场就像是公平赛场上的竞技游戏，谁都可以加入，这样的市场经常被认为是“大路货”市场，只有最优秀的市场参与者才能生存下来、繁荣发展，还必须不断地努力。因此，进入壁垒是战略的核心。进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。
真正的竞争优势只有少数几种类型。竞争优势可能源于先进的生产技术、取得独特资源的权利（供给侧竞争优势），也可能源于消费者的偏好（需求侧竞争优势），或者是规模经济和某种程度消费者偏好的组合（关于供给侧和需求侧竞争优势的相互作用）。以效力和持续性来衡量，生产优势是最弱的进入壁垒，与客户锁定叠加的规模经济是最强的进入壁垒。
供给侧竞争优势：有竞争力的成本
在位企业获得竞争优势的一种方式是拥有新进入者无法复制的低成本结构。低成本结构可能源于较低的投入成本，更为常见的是专有技术。专有技术最基本的形式是受专利保护的产品和工艺流程。
历史上，无论是复印机行业的施乐、胶卷行业的柯达和宝丽来，还是制药行业的许多医药企业，都在产品的专利期享有这种优势。工艺流程的专利也同样强大。美国铝业公司通过生产工艺上的专利垄断铝市场多年，杜邦凭借其在产品和生产工艺上的专利取得了经济上的长久成功。然而，专利通常会在17年之后过期。因此，以专利为基础的成本优势仅能在有限的时间内维持。
在生产工艺复杂的行业里，学习和积累经验是降低成本的主要途径。在生产上锲而不舍、精益求精的企业可以沿着学习曲线持续改善，保持比大多数专利所能提供的更为长久的成本优势，并领先于业内的竞争对手。然而和专利一样，这种基于学习和经验的专有成本优势在很大程度上取决于技术进步的速度。20世纪20年代，生产收音机的美国无线电公司（RCA）是美国著名的高技术企业。但随着时间推移，竞争对手追赶了上来，而且制造收音机变得并不比生产烤面包机更为复杂。对于专有技术优势而言，简单的产品和工艺并不是沃土。它们难以申请专利，并容易被复制和转让。如果某种产品或服务的窍门可以被少数员工彻底掌握，那么竞争对手就可以通过挖墙脚来获得这些窍门。
源于较低投入的成本优势也很少见。劳动力、各种形式的资本、原材料和中间投入品通常都在竞争性市场上出售。第一家获得低成本劳动力的企业相对于行动稍慢的竞争对手也许获得了短暂的收益，但随着其他企业的跟进，这种收益将迅速消失。
除了极少数例外情况外，仅仅在局部市场投入成本较低只是显著竞争优势的一个来源，至于其他情况，较低的投入成本并无助于形成进入壁垒。
需求侧竞争优势：客户锁定
需求侧的竞争优势要求客户在某种程度上被在位企业锁定。这种锁定给予了在位企业有利的地位。客户被商家锁定主要有三个原因。
1.习惯
购买特定品牌的商品是一种习惯。可口可乐和百事可乐都有各自的拥戴者，而且对自己的选择都相当忠诚。20世纪80年代，可口可乐决定调整配方，增加可乐的甜度，以期挽回流失的年轻消费者。但这个行动让可口可乐的忠实消费者怒不可遏。在犹豫几个月之后，可口可乐撤回了之前的决定。这个故事告诉我们：千万不要得罪忠实客户。
当购买行为足够频繁并且实际上是自动进行的时候，习惯就成功地锁定了客户。我们更多地在超市而不是汽车经销商或电脑卖场观察到这样的行为，大多数人乐于购买品牌的汽车。事实上，他们曾经拥有一辆雪佛兰或宝马轿车，并不意味着他们不会去试驾福特或者雷克萨斯轿车。
无论是个人计算机消费者还是IT经理，在采购硬件的时候都会根据价格、性能和可靠性进行选择，而不太在乎他们现在电脑的品牌是IBM、戴尔还是惠普。他们确实需要考虑与当前软件的兼容性问题，不过这是转换成本的问题，不意味着他们被习惯锁定。
习惯通常是局部的，这表现在它只和企业的某个产品而非全部产品相关。比如，佳洁士牙膏的忠实消费者并不一定会经常使用汰渍洗衣粉或者宝洁旗下的其他产品。
2.转换成本
当客户需要花费大量的时间、金钱和精力才能更换供应商时，他们实际上已经被现有供应商锁定了。在计算机时代，软件是我们最容易想到的高转换成本产品。更换软件的转换成本令人望而却步：不仅要重新编写自有或商业代码，还要重新培训软件的使用者。
除了要花费必要的额外金钱与时间，更换任何新软件都可能提高出错率。当涉及软件的功能对企业的运营十分关键时，如订单输入、收货、开发票、发货、记录档案或银行交易，除非面临系统崩溃导致的业务中断风险，几乎没有企业愿意放弃现有软件，即使新软件能够极大地提升效率。这种转换成本由于网络效应变得更加沉重。如果你的软件必须与别人兼容，那么只要别人不换软件，你就很难更换软件，即使新软件在某些方面性能更为优越。
标准化是降低转换成本的方法。这也是客户喜欢标准化产品的原因。在IBM的辉煌时代，它的大型机产品由自家组件装配而成，运行IBM自己的操作系统，使用IBM自己的应用程序，甚至从IBM租赁使用。虽然从一台IBM计算机换到另一台是困难的，但是完全转换到一个IBM之外的全新体系却是极其危险和艰巨的。在其他企业开始提供兼容的外围设备、应用程序和融资支持之后，转换变得简单了一些。由于IBM在个人计算机上的设计决策，新进企业找到了将开放标准构建进计算机系统的办法，并实现了计算机之间的连接，在此之后整个IBM大厦便开始瓦解。
3.搜寻成本
当产品或服务非常复杂、个性化，且对客户十分重要时，较高的搜寻成本是一个不可忽视的问题。具体来说，汽车保险基本上是标准化产品，以多大的成本获得多少保险保障都是明确的，而且美国各州政府的相关法规还使得投保人减少了对保险公司可靠性的担心。相反，房屋所有权保险则更为复杂，涉及不同的保险保障范围、免赔额、包含或排除条款、保险公司信誉及其历史理赔记录和其他一系列问题。
这一切细节都使人们倾向于避免改变。只有那些对其保险公司的保费或服务水平非常不满意的房屋所有者才会愿意承受这些麻烦去寻找替代的保险产品。
对于企业而言，其产品或服务越专业化和个性化，客户寻找替代品的搜寻成本就越高。专业服务就属于这一范畴，其涉及大量人与人之间的沟通交流。
总而言之，习惯、转换成本和搜寻成本创造了需求侧的竞争优势。与供给侧或成本方面的竞争优势相比，需求侧的竞争优势更为普遍和强大。不过即使是需求侧的竞争优势，也会随着时间流逝而消失殆尽。在青少年消费品市场上，现有的消费者会不可避免地长大成人，而新一代青少年，也就是之前的儿童，则不属于任何品牌。这一过程随着生命周期不断重复，给客户锁定的持续时间加上了一个自然的期限。
规模经济效益
事实上，真正持久的竞争优势来自供给侧竞争优势与需求侧竞争优势的相互作用，即规模经济效益与客户锁定的有机结合。一旦企业理解这两者如何相辅相成，就能够设计出有效的战略来加强这两种竞争优势及其相互作用。
规模经济效益带来的竞争优势并不取决于龙头的绝对规模，而取决于龙头与其竞争对手在市场份额上的差异。如果随着企业产量提升，平均单位成本下降，那么只要小企业的业务规模追不上大企业，即使它们能够平等地获得同样的技术与资源，也无法在成本上与大企业竞争。由于上述成本优势，大企业可以让自己在赢利性很好的价格水平上出售产品，小企业会因受制于更高的平均单位成本而亏损。形成规模经济效益的成本结构基础：一是大量的固定成本；二是随着产量上升而以恒定量变化的可变成本。
除了成本结构之外，规模经济效益要成为真正的竞争优势，还需要一个额外的条件配合，那就是客户锁定。如果新进入者和在位企业拥有相同的获客渠道，新进入者就有可能发展到在位企业的规模。如果一个市场里的所有企业都有平等的获客渠道和同样的成本结构，而且在位企业和新进入者以相似的条款售卖类似的产品，那么这个市场通常会被市场参与者相对平均地瓜分。
因此，要使规模经济效益成为竞争优势，在位企业享有一定程度的客户锁定是必需条件。对于一家运营效率正常的在位企业，如果它能够在价格和其他营销条件上与其竞争对手匹敌，那么由于客户锁定的存在，这家企业就能够捍卫自己占优势的市场份额。哪怕只有一定程度的客户锁定，只要和规模经济效益结合起来，就会变成强有力的竞争优势。
如果在位企业对维护自己市场地位不够警惕，那么新进入者可能就会追上来。商业历史上有太多鲜活的例子：日本车商进入美国轿车市场；富士胶卷与柯达胶卷的较量；20世纪80年代比克一次性剃须刀夺取吉列的市场份额。这些都是规模经济效益没有被完好保护的案例，显示出在疏于保护的情况下，规模经济效益也有其脆弱性。
但只要在位企业积极保护自己的市场份额，就仍然在竞争中占有清晰的优势。这就是为什么我们强调在位企业应该清楚地认识到自身竞争优势的本质，并确保自己的战略能够充分地保护自己的竞争优势。这方面也有一些不错的案例：微软在系统软件细分市场的打法；波音与麦道在商业客机领域的竞争；必能宝在邮政、快递行业的举措。
对于享有规模经济效益的在位企业，最好的战略是与新进入者挑衅的做法保持一致，以降价对抗降价，以新产品对抗新产品，以细分市场对抗细分市场。这样一来，客户锁定甚至仅仅靠客户惰性就能帮助在位企业保住市场份额。
