有意思的是，最近在讨论一个案例的时候，撞到了4P理论。在疫情之前主要依赖线下渠道，产品定价比较高，主打一线城市，完成了从0到1的阶段。在从1到10的阶段，受到了疫情对线下的影响，不得不选择线上渠道，也就是抖音等平台。但目前的高定价是下沉用户无法接受的。之前的模式变得无法继续运转，才会出现「收效甚微」的问题。核心就是解决这个要素变化，带来的系统性问题。
当主要依赖线下渠道的初创公司，进入了“从1到10”的阶段之后，可能会遇到许多问题，比如当公司需要转型线上时，应该如何更好地利用线上渠道的优势、找准产品、渠道和受众等方面的平衡点？也许，你可以结合营销中的4P理论进行理解。
虽然读过有关传播和心理学的入门教材，但毕竟我是运营出身，不懂营销。像4P理论，只知道概念，没应用过。
有意思的是，最近在讨论一个案例的时候，撞到了4P理论。
没有生搬硬套，而是用原有知识经验去分析，延伸到这个理论，感受到了知识的相关性。
我把这个案例简化，抹去关键信息，分享给大家。
01 案例情况是这样。
这个初创公司是做新消费的，走精品路线。在疫情之前主要依赖线下渠道，产品定价比较高，主打一线城市，完成了从0到1的阶段。
问题来了。
在从1到10的阶段，受到了疫情对线下的影响，不得不选择线上渠道，也就是抖音等平台。
但公司在这个转型中就遇到很多困难，毕竟团队不是按照线上打法来组建的，都得从头摸索，苦不堪言。
表现出的现象是：
在内容平台的获客和复购，收效甚微，不确定问题出在哪里。是模式的问题，还是团队能力的问题？还是说，好的时机已经错过？
我是这么分析的：
- 产品。创始团队有资源壁垒，所以有能力打造精品路线的产品。利用非对称优势去突破从0到1，是合理的；
- 定价。精品化的产品定位，生产成本和渠道成本都很高，所以定价肯定也高；
- 渠道。虽然走线下销售，但不具备铺货能力，只能选择资源可触达的，就是一线城市。下沉市场的渗透能力，一般公司都不具备；
- 受众。受上述产品、定价、渠道因素的制约，受众肯定只能是一线城市且有一定消费能力的群体。
这个模式是：精品定位→高定价→线下渠道→高线城市→高收入群体。
这个业务逻辑，在过去的两年里证明已经能跑通，而且这四点看起来也是自洽合理的。
当时把分析过程列出来之后，发现和4P理论很接近，侧面也证明这个分析框架是靠谱的，就继续深入做下去了。
02 那为什么现在「收效甚微」呢？
有一个要素变了，线下渠道转线上了。这会带来一系列的关联变化，导致之前的模式跑不通了，这就是系统性的问题。
1. 线下体验没了转到线上之后，用户没有线下体验的环节，享受不到商家服务，让整个消费体验大打折扣，相当于产品缩水了，影响消费欲望。
再结合高定价，就显得很不值。
2. 客单价太高了线上渠道的优势是覆盖群体更广，之前线下铺不到的下沉市场，就可以触达了。但目前的高定价是下沉用户无法接受的。
从目前直播带货的情况来看，还是200以内的低客单价sku更好卖。
总之，就是一个要素的变化，带来了一系列的不对称性。之前的模式变得无法继续运转，才会出现「收效甚微」的问题。
而且，这还没考虑到团队能力是否具备的问题。
03 如何应对呢？
核心就是解决这个要素变化，带来的系统性问题。让不对称，变得对称。
那就是新增适合线上渠道的sku，需要和已有产品线差异化，低价且更戳下沉用户需求。
让产品、定价、渠道、受众，这四个要素找回平衡。
理论上，这个方案会涉及到损害品牌认知的风险，以及新增成本很高，毕竟几乎是要做一个产品线出来，从产品设计到开发，再到销售推广。
实际上，在这个公司是可行的。
任何一个方案都是建立在众多客观条件基础上的，根据这个初创公司的情况，以及业务特点来看，船小好调头，是完全可行的，这里就不赘述了。
真实的案例情况肯定比这个复杂，只摘出来其中一点来讲。
我的感受是，虽然很多案例的行业背景不一样，问题表现也不同，组织团队各异。
只要学会挖出业务内核，通常是清晰简洁的，再用互联网或流量思维去分析，总能找到破局点。
以上，全文。
专栏作家
韩叙，运营狗工作日记，人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
,
